恒大集团在恒大国脚参加国足比赛时，会派人对他们进行考评。比赛结束后，恒大会在24小时内评出场上精神面貌最好的3名球员，并给他们颁发奖牌。同时，恒大对比赛中拼搏精神排名垫底的球员将处以停训、停赛一天的处罚，让他参加一天封闭式的爱国主义及职业素养学习班，还得上交10万元罚款。这样做，强化了球员的荣誉感和竞争意识，促使他们在比赛时全力以赴。

许家印曾说，恒大严格的奖罚机制在集团内部能直接转化为效益，激发员工的主人翁精神。这说明恒大的奖罚机制在提高员工的工作绩效方面作用明显。

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，管理者要注意使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。在所有的方式中，奖励是正激励中最常用也是最有效的一种。为保持并提升企业的竞争力，对员工实行正激励显得越来越重要。如ge实行严格的abc管理法，规定必须有10%的员工为a类，这些人会被予以高职和高薪。在日本，很多企业通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将这三类员工的比例保持在4：5：1，试用类员工必须设法提高绩效，否则将会被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须重视激励对绩效所产生的作用，使绩效管理体系真正地运作起来。

一般来讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有令被奖励者重视或与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致时，才会起到激励作用。由于人的需要是千差万别的，对这个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有绩效工资、表扬、升职、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。奖励与绩效结合的基本规则主要是：

1. 人人都可以通过竞争争取到奖励，但是只有当每一个员工都拥有平等获胜的机会时，奖励才真正起作用，否则，奖励只能够激励优秀员工去竞争。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低团队中其他员工参与竞争的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。但是，如果将获奖者定为超出自身销售目标额度最大的销售员，那么人人都有可能获得优胜，人人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得奖励。奖励的作用就变得很明显了。

2. 名誉奖励同样见效于ibm，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一张证书和一个展示在他们写字台上价值两美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案是获奖者可以得到一次与ceo共进午餐的机会，在吃饭时ceo将请获奖者谈谈他们的工作。用这样的方式可以使员工有更大的成就感，同时自尊心也得到了满足，这将使他们在以后的工作中更加努力。

3. 将奖励方案限制在3个月的范围内，奖励效果最佳。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时，奖励效果更理想。另外，对员工的奖励方式要有所变化，并且针对不同的员工应该使用不同的奖励方式。奖励是提高管理效能不可或缺的手段。奖励是积极的，是对一个人或一项成果的肯定，是在人的上进心、荣誉感的基础之上促使个体能够遵纪守法、忠于职守，并发挥其最大潜能。在使用奖励手段时，应当注意讲究技巧，这样才能起到应有的作用。奖励，一方面可以使员工获得心理上或物质上的满足，另一方面可使员工精神振奋，提高工作积极性。奖励的目的不仅仅是对绩效的回报、奖赏，更重要的是希望员工获奖之后能够有更突出的表现。